Lorsqu’un candidat se lance en franchise, il bénéficie non seulement de l’enseigne mais également de son savoir-faire. Un élément essentiel sans lequel le contrat de franchise n’existe pas.
Lorsque l’on parle de franchise, le savoir-faire est un élément qui revient régulièrement. Difficile de toujours connaître avec précision ce qu’il renferme. “La loi dit que c’est un ensemble secret, substantiel et identifié d’informations pratiques non brevetées, bien que ce soit un peu du ‘blabla’ de technocrates difficilement compréhensible”, lance Stephan Feschet, avocat associé Blackbird Baschet AARPI, membre du Collège des experts de la FFF. Toutefois, rien ne dit précisément de quoi se compose cet ensemble.
La bonne recette
“Il n’existe en effet pas de définition exacte, ce qui rend le savoir-faire très difficile à expliquer, reconnaît Stéphane Grac, docteur en droit, avocat au barreau de Nice. Il faudrait pouvoir faire un mélange des décisions de justice, du code de déontologie ainsi que des définitions européennes.” Stephan Feschet vient ajouter qu’il s’agit d’une recette d’éléments qui, dans leur assemblage, présentent un intérêt qui doit permettre le succès du fonds de commerce. “Le savoir-faire doit être identifié au sein d’un réseau et retranscrit dans la bible du franchiseur. Il ne faut pas que le premier venu puisse faire la même chose que lui, sans avoir à payer, c’est pourquoi il doit rester secret, recommande l’avocat associé chez Blackbird Baschet AARPI. Il peut comprendre aussi bien les normes architecturales de l’activité, une marque, un référencement, un produit, etc.” Ces éléments ont été structurés par la tête de réseau et lui permettent donc de proposer un concept différenciant.
“Aujourd’hui, la jurisprudence en la matière est plus souple, indique l’avocat au barreau de Nice. Même un savoir-faire non original est reconnu.” À savoir qu’il existe deux types de savoir-faire, l’un inhérent au métier en lui-même et le second, qui réside dans la capacité à être franchiseur et donc à décupler son modèle. Mais comment conserver un secret que l’on doit partager avec l’ensemble de son réseau ?
Un secret mal gardé ?
“C’est très complexe, concède Stéphane Grac. On peut protéger certains éléments en déposant un brevet, des droits d’auteur. Une fois que le savoir-faire est rédigé et défini dans la bible, on dépose évidemment cette dernière.” L’avocat reconnaît cependant que si l’activité le permet, le dépôt de brevet reste la valeur la plus sûre.
“Lorsqu’un franchiseur communique aux candidats son livre du savoir-faire, il faut les obliger à garder les informations confidentielles, précise Stephan Feschet. Seulement, quand un franchisé quitte le réseau, cela peut poser problème…” C’est pourquoi il juge indispensable que le savoir-faire soit mis à jour régulièrement au sein d’un réseau. Il y a donc là une vraie nécessité d’innover, afin de ne pas se faire voler son concept.
“Il est également possible d’imposer une clause de confidentialité pendant le contrat et, une fois celui-ci terminé, une clause de non-affiliation, conseille l’expert. Cela empêche qu’une autre tête de réseau bénéficie du savoir-faire, si l’un des franchisés quitte le réseau pour un autre dans le même secteur.” Une clause qu’il faudra alors définir dans le temps, dans l’espace et qui nécessitera une contrepartie. Concernant sa zone de portée, l’avocat indique que dans la plupart des cas, elle concerne le local ou encore la zone d’exclusivité qui avait été concédée au franchisé lors de la signature de son contrat.
Les trois conditions pour la bonne transmission du savoir-faire
La première : un manop complet
Le savoir-faire doit être décrit de manière précise et complète. C’est le rôle du manuel opératoire, aussi appelé manop ou bible. Ce document ne doit laisser aucun process au hasard. S’il y en a un qui n’est pas décrit, il sera improvisé par le franchisé avec deux conséquences lourdes :
– l’absence d’homogénéité, le risque de mise en œuvre déficiente et donc un impact négatif sur le client ;
– l’impossibilité pour le franchiseur de corriger cette déficience : il ne pourra la reprocher au franchisé, puisque le bon mode opératoire n’est pas décrit.
Cette absence de description porte souvent sur des process essentiels : accueillir le client, vendre, gérer le stock, faire des inventaires fréquents, manager son équipe…
La deuxième : un manop conçu pour être utilisé comme support de formation
Un manop est inutile s’il ne sert pas à former le franchisé. En particulier, s’il est rédigé avec Word, il ne sera pas utilisé pour la formation et le franchisé n’y retournera jamais. Il doit être dynamique et attractif.
Il en va de même pour les salariés du franchisé qui seront formés par ce dernier. Le franchisé doit disposer des supports de formation efficaces, ceux qui ont été nécessaires pour le former lui.
La troisième condition : l’accès facile au manop sur un Intranet
Le temps des classeurs est révolu. Peu de franchiseurs pourtant utilisent un Intranet sécurisé par des codes qui permettent une connexion sélective au savoir-faire.
Outre l’accès facile, l’Intranet permet les mises à jour immédiates, disponibles en temps réel à chaque acteur du réseau.
