À l’heure où le gouvernement actionne de nombreux budgets pour inciter les entreprises françaises à partir à l’international, il me semble intéressant de comprendre en franchise, les différentes responsabilités qui incombent aux parties sur le sujet de la formation. Par Laurent Delafontaine, dirigeant fondateur d’Axe Réseaux.
Dans le cadre de distribution de produits, le plus courant pour le dirigeant d’une enseigne tricolore qui se développe (par exemple en Espagne), consiste à trouver des distributeurs locaux qui maîtrisent les circuits de vente et ont déjà une clientèle. Nous ne sommes pas là dans un système de franchise et les besoins en formation sont alors réduits à leur simple expression, mais adaptés localement et traduits pour l’Espagne : catalogue de vente, argumentaire commercial, mode d’emploi et tutoriel d’usage… En somme, des outils permettant à un vendeur de pouvoir commercialiser l’offre de la meilleure façon. Nous sommes sur des budgets internes à l’entreprise davantage marketing que de formation.
Conception d’un plan de formation
Si ce même dirigeant crée une filiale en Espagne, il devra réaliser les outils précédemment cités, mais les besoins seront plus conséquents car il devra en plus recruter, former et animer ses propres vendeurs. Nous ne sommes toujours pas en franchise, mais cela implique logiquement la conception d’un plan de formation théorique et pratique pour pouvoir expliquer localement l’enseigne, son histoire, son offre… et faire connaître les caractéristiques et avantages des produits et services commercialisés. Nous trouverons dans ce dispositif des supports académiques, des jeux de rôles, des questionnaires de connaissance, un catalogue de formation continue et les process administratifs liés à la formation (feuille d’ajournement…). Compte tenu de la jeunesse de la filiale, cette formation se déroule souvent au siège français de l’entreprise. À terme, le pays pourra se structurer et disposer de son propre centre de formation.
Supports d’animation
Si notre dirigeant retient un développement avec un tiers partenaire directement franchisé du siège social français, cette notion de formation devient alors obligatoire, au même titre que la formalisation écrite d’un savoir-faire et qu’une assistance continue des franchisés. Cette organisation nécessite d’analyser préalablement les besoins du pays, de rédiger l’ensemble des process d’exploitation du concept, d’adapter cette “bible” au pays et de la traduire. Il faudra de même créer le plan de formation à l’utilisation de ce savoir-faire, concevoir l’organisation du lancement du point de vente du franchisé et créer les supports d’animation des futurs franchisés.
Quid de la master-franchise ?
Enfin, si l’option retenue pour le développement est la master-franchise, le dirigeant français devra transmettre à son master-franchisé, non seulement les process d’exploitation du concept, adaptés et traduits pour le pays, mais il faudra en plus lui fournir un modèle d’organisation et les process liés au recrutement, à la formation et à l’animation des franchisés locaux. C’est aussi du ressort du master-franchiseur (le dirigeant français), de former les salariés du 1er site pilote du master-franchisé. Cette formation se déroule souvent au siège du master-franchiseur pour ce qui concerne les managers du master-franchisé, et sur place (dans le pays) pour les équipes du master franchisé, souvent quelques jours avant le lancement du point de vente. Si les exigences de formation peuvent paraître lourdes pour le dirigeant français, au-delà de l’aspect légal en franchise, la réussite commerciale du concept va dépendre de la qualité et de la quantité des actions mises en place pour les partenaires étrangers.
