Le planning est le nerf de la guerre. Bien ficelé, il permet de mettre en place une équipe efficace et une gestion optimale de l’activité. Dans le cas contraire, il peut mettre l’entreprise en péril. Il faut donc y penser avant d’ouvrir votre entreprise, savoir vous adapter et construire une relation de confiance avec vos collaborateurs, le cas échéant.
Seul, en couple, avec plusieurs salariés… quelle que soit la configuration dans laquelle vous ouvrirez votre activité, la question du planning se posera. Elle pourra ne s’appliquer qu’à vous ou bien aussi à des collaborateurs. Dans le premier cas, c’est surtout vous qu’il faudra apprendre à préserver. Il faudra notamment vérifier que vous pourrez réellement travailler seul, au risque de friser le burn-out. Dans tous les cas, des plannings mal pensés peuvent mettre votre entreprise en difficulté. Évidemment, plus vous avez de collaborateurs, plus la nécessité d’être organisé est importante. Et cela, quel que soit votre secteur comme l’explique Magalie Piedevache, dirigeante du cabinet Mag2 Évolution (développement et ressources humaines). “C’est tout aussi important que ce soit dans le commerce ou dans une autre activité. En général, le dirigeant a son affaire à tenir, son équipe à diriger, d’autres tâches à gérer en arrière-plan. S’il n’a pas le temps nécessaire pour le faire, cela devient compliqué.” Des plannings bien réalisés sont censés simplifier votre vie d’entrepreneur. Sans oublier que cela aura aussi une incidence non négligeable sur le bien-être des salariés. “Au-delà du temps de travail, il y a aussi un temps personnel”, rappelle Magalie Piedevache. Le fait que le salarié puisse sereinement organiser sa vie après le travail lui permet de passer sa journée l’esprit libre.
Le temps de l’analyse
Comment s’y prendre ? La première chose est de bien connaître votre activité : les périodes d’affluence, les creux, la saisonnalité. Même s’il faudra sûrement les premiers mois vous ajuster en fonction des particularités de votre zone d’implantation. Laurent Morel, franchisé Ewigo (vente de véhicules d’occasion) à Aix-en-Provence, gère deux salariés. Pour cette analyse, il s’y est pris en avance. “En amont de l’ouverture de l’agence j’ai regardé comment était structurée l’activité. Je savais que je serai obligé d’avoir au moins un salarié. Je me suis alors demandé s’il ne fallait pas mieux en avoir deux dès le début afin de mieux répartir les tâches pour avoir une bonne productivité. Ce qui permet de rapidement assurer le succès de l’unité.” C’est finalement pour cette option qu’il a opté. Il a fait le choix d’avoir une personne qui s’occupe des tâches administratives simples et une autre des mandats et ventes de véhicules. Cette réflexion lui a permis de rapidement trouver l’organisation qui lui convient. Il y a aussi l’option de s’appuyer sur l’organisation déjà existante dans le cas d’une reprise d’un point de vente comme l’a fait Georges Da Silva, franchisé de deux unités Midas à Orléans. “Les centres sont assez anciens. Je n’ai pas trop modifié la configuration au niveau des plannings. Ce sont des structures de 5 à 6 salariés. Quand une personne est absente, je la remplace. Je dois donc être disponible.” Attention, dans ce cas de figure, il ne faut tout de même pas sauter l’étape de l’analyse, même si tout semble bien fonctionner. L’organisation précédente est peut-être encore perfectible, ce serait dommage de passer à côté. Pour bien effectuer cette étude, Magalie Piedevache conseille “de déterminer le seuil minimum de collaborateurs nécessaires par jour, demi-journée ou tranche horaire si le dirigeant peut aller jusqu’à cette finesse de précision. À partir du moment où il a cette clé, il va pouvoir positionner les collaborateurs.” Même si en tant qu’entrepreneur indépendant la gestion du personnel vous revient, il ne faut pas vous priver de solliciter les conseils de l’enseigne. Elle connaît bien son activité. De plus, certaines proposent des logiciels pour optimiser la gestion des plannings.
Ni trop ni pas assez
Étant donné le coût de la masse salariale, il peut être tentant de toujours prévoir un nombre de salariés très peu élevé. Pourtant, la clé semble être de trouver le juste milieu : ni trop ni pas assez. En acceptant parfois d’être un peu débordé, sans non plus que le client se sente délaissé. Il faut aussi communiquer avec les salariés afin de leur expliquer comment vous avez pensé l’organisation. Le piège est que l’activité soit toujours à flux tendu, au risque de perdre vos collaborateurs. Ainsi, il peut être nécessaire d’accepter qu’il y ait des moments où vos salariés sont peu, voire pas occupés. “Nous n’avons pas le choix pour pouvoir répondre aux clients aussi sans rendez-vous. Parfois, il y a une heure de creux. Cela fait partie du jeu. Et au contraire, quand il y a du boulot, on se défonce un peu plus. Mais comme je n’ai pas de turnover en ce moment, cela fonctionne. À partir du moment où on a une équipe stable, c’est plus facile à gérer”, explique Georges Da Silva. Faites également attention à bien vous tenir au courant de la législation, notamment en ce qui concerne les heures supplémentaires. Au-delà du fait de ne pas vous exposer à des plaintes de la part de collaborateurs, cela vous permettra aussi de prendre les bonnes décisions.
De la souplesse dans un cadre
Quand on parle de planning, la question du management n’est pas très loin. Car en plus de mettre en place des plannings efficaces, il faut aussi savoir les faire respecter. “Je suis plutôt partisane du dialogue. Cela ne sert à rien d’être dans un rapport de force. Il faut qu’il y ait de la souplesse tout en énonçant les règles. Afin que chacun comprenne pourquoi à un moment le dirigeant va dire oui à un changement de planning et non à un autre. Il ne faut pas donner un sentiment d’injustice et d’iniquité”, développe Magalie Piedevache. Laurent Morel a pris le parti de la compréhension, tout en faisant respecter des règles de base. “Comme nous sommes une petite équipe, je suis plutôt pour la souplesse, mais dans la confiance. Je donne au départ un cadre, une structure, semi-rigide ou semi-souple selon les points de vue.” L’approche est similaire du côté de Georges Da Silva. “À partir du moment où je suis au courant et que cela ne nuit pas à la plage horaire prévue ou que le salarié a trouvé une personne pour le remplacer, je suis assez souple.” Une évidence pour le franchisé Midas. “J’ai commencé comme eux, je sais ce que c’est. Je pense qu’il faut savoir donner pour pouvoir aussi prendre. C’est un rapport gagnant-gagnant.”
L’organisation d’un multi-franchisé
Cédric Thomas est multi-franchisé Norauto en Bretagne (Lannion, Plérin, Loudéac). Gérer plusieurs points de vente demande une organisation particulière pour la gestion des plannings. Savoir déléguer semble être un des premiers points clés. “Il y a un chef de centre dans chaque unité ce qui permet de déléguer”, explique Cédric Thomas. Le franchisé reste tout de même présent. “Je suis là en back up, pour le reporting et pour donner un coup de main quand des salariés sont en congé. J’essaye aussi d’être là quand les chefs de centre sont absents. Ces remplacements prennent une bonne partie du temps.” Les équipes sont divisées en deux parties : les vendeurs en magasins et les mécaniciens. Chaque catégorie a son planning. Le franchisé a aussi dû penser à baliser certaines règles en amont, comme la possibilité de pouvoir faire travailler un salarié dans une autre unité si besoin. “Il vaut mieux le prévoir dès le contrat mais cela ne suffit pas. Il faut aussi faire signer un avenant au salarié quand il va travailler dans une autre unité. Afin que tout soit verrouillé au niveau de la sécurité et si jamais il y a un contrôle.” Mais attention, pour le franchisé cette option ne doit pas devenir une habitude. “Les salariés savent que cela peut arriver mais c’est très rare. Pour l’instant je l’ai très peu fait car cela désorganise les magasins.” En ce qui concerne les pics d’activité imprévus, le fait de travailler avec sa compagne est un plus. Ainsi, elle est aussi sollicitée pour compenser les besoins. Si l’optimisation des forces en présence est capitale, il est aussi important de savoir quand il faut recruter. Cédric Thomas repère plusieurs indice. “Quand le nombre de clients continue d’augmenter sur au moins deux, trois mois. Dans ce cas, je recrute. Sinon, on ne peut pas prendre le temps de bien s’occuper d’eux”, explique-t-il. L’autre indice est quand le nombre de clients augmente, mais que le panier moyen ne suit pas cette progression. “Cela veut dire qu’il faut travailler sur les salariés. Soit il y a un problème de formation, sinon c’est qu’il faut recruter.”
