B&M : “Une soixantaine de magasins restent à transformer”

Repreneur de Babou en 2018, la marque B&M continue à rénover les points de vente. Historiquement déployée via de la gérance-mandat, l’enseigne ne se fixe pas d’objectifs de développement mais souhaite affiner son maillage territorial. Explications avec Anthony Giron, président de B&M France.

L’enseigne B&M a repris Babou fin 2018. Comment ce rapprochement s’est-il opéré ?

Le rachat de Babou est intervenu alors que B&M souhaitait s’étendre au-delà de son marché domestique qu’est l’Angleterre. B&M a vu le jour en 1978 à Blackpool. En 2004, la marque est rachetée par Simon & Bobby Arora [deux hommes d’affaires britanniques, ndlr.] À cette époque, il n’y avait que 21 magasins sur le territoire anglais mais l’enseigne a pris de l’ampleur. Aujourd’hui, 650 points de vente sont présents outre-Manche [auxquels s’ajoutent les 250 points de vente Heron Foods, enseigne de surgelés rachetée en 2017, ndlr.] Face à ce succès, B&M a souhaité s’étendre. Et pour une enseigne qui a la volonté de se développer sur un nouveau marché, il n’y a pas beaucoup de solutions : soit on part de zéro, soit on passe par de la croissance externe en rachetant une entreprise existante dont l’avantage est d’avoir des magasins mais aussi une infrastructure logistique. C’est ainsi qu’a été amorcé le rachat de Babou.

Babou était une enseigne spécialisée dans le discount, reconnue pour ses bas prix. Qu’en est-il de B&M ? La marque évolue-t-elle sur le même segment de marché ?

Babou est en effet une société à mi-chemin entre Gifi, Tati et Kiabi. L’enseigne auvergnate est implantée en périphérie sur des surfaces de 2 500 mètres carrés, avec une forte connotation textile. Chez B&M, le textile n’a pas une grande place. Le réseau, évoluant sur le marché du discount, est surtout connu pour sa gamme centrée sur l’univers de la maison au sens large mais également sur tous les produits saisonniers comme le jardin ou encore Noël. Si les produits alimentaires sont présents, la vocation de B&M est d’être performant sur la partie non-alimentaire, en perte de vitesse dans les hypermarchés et sur laquelle nous avons une véritable marge de progression.

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Combien de magasins Babou avez-vous racheté à l’époque ? Combien affichent aujourd’hui les nouvelles couleurs et quelles sont vos ambitions d’harmonisation ?

Au moment du rachat, nous avons repris une centaine de boutiques. Aujourd’hui, nous affichons un réseau de 105 points de vente. 45 d’entre eux ont été rénovés et affichent désormais le concept B&M. Il nous reste donc une soixantaine de magasins à transformer, ce qui devrait être fait d’ici la fin de l’année 2021.

Quelles sont vos ambitions de développement ? Comment vous développez-vous ?

Pour le moment, à court terme, notre objectif n’est pas d’accroître le développement mais de finaliser l’harmonisation du réseau. Une fois que cela sera fait, nous réfléchirons à étoffer le maillage territorial. Historiquement Babou, se développe via la gérance-mandat. Contrairement à la franchise Babou, le fonds de commerce et le stock appartiennent à la tête de réseau. B&M se développe, de son côté, majoritairement en propre en Angleterre. En France, si nous avons 4 boutiques tenues en succursale, notre vocation est de faire perdurer la gérance-mandat. Car c’est ce qui a fait le succès de Babou.

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Quels profils de partenaires et de gérants-mandataires recherchez-vous ?

Si pour le moment nous ne recherchons pas de candidats pour ouvrir de nouveaux points de vente, nous avons des magasins qui sont à reprendre. Il y a donc des opportunités à saisir pour les personnes intéressées par notre enseigne. Plus concrètement, les profils que nous recherchons doivent afficher une certaine expérience dans le commerce, qu’ils aient été opérationnels ou directeurs de point de vente. Nous sommes assez friands des profils venant de l’agroalimentaire ou qui connaissent très bien le marché du discount et notamment notre concept.

Quelle zone de chalandise et quels emplacements sont privilégiés pour implanter un magasin B&M ?

Il faut environ 100 000 habitants aux alentours. Le magasin doit être accessible, avec une bonne visibilité et un parking d’une centaine de places. Nous sommes situés en périphérie, c’est ce qui fait l’ADN de B&M.

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À long terme, quelles sont les localités où vous souhaitez vous installer ?

En matière de maillage territorial, nous sommes implantés un peu partout. Cela peut paraître étonnant pour une enseigne qui n’a qu’une centaine de points de vente mais c’est l’héritage de Babou qui s’est développé tous azimuts. À long terme, l’objectif sera de continuer à densifier les villes dans lesquelles nous sommes présents. Par exemple : Bordeaux, Toulouse ou encore Lyon sont des agglomérations sur lesquelles nous pourront avoir facilement quatre ou cinq points de vente. S’il est impossible de chiffrer les objectifs, nous savons que le potentiel est là malgré l’éclatement du nombre d’acteurs.

Justement, le marché du discount connaît un vrai succès auprès des consommateurs mais reste structuré autour de plusieurs grandes enseignes (Action, Stockomani…) Comment expliquer cet engouement ?

Le marché a le vent en poupe car les hypermarchés sont en perte de vitesse, les consommateurs y vont moins. Les enseignes spécialisées dans le discount récupèrent donc l’ensemble de ces besoins, notamment sur les offres non-alimentaires sur lesquelles la grande distribution est à la peine. Il y a une sorte de bascule qui est en train de se faire et nous avons donc une vraie carte à jouer.

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Comment vous différenciez-vous ?

Nous nous différencions d’abord par la taille de nos magasins. Par exemple, Action opère sur 800 mètres carrés quand nous sommes sur des surfaces de 2 500 mètres carrés. Des enseignes comme Stockomani seront plus axées sur le textile tandis que notre ADN reste la décoration et l’ameublement. Notre force est aussi d’avoir un mix-produits de marques nationales et de marques propres, notamment sur l’alimentaire. Sur le mobilier, nous dessinons quasiment tout et proposons des meubles qualitatifs à prix véritablement concurrentiels. Tous ces aspects font que nous arrivons à nous différencier des autres acteurs, qui sont logiquement nos voisins sur les emplacements où nous sommes implantés