Lorsqu’un nouveau franchiseur lance son réseau, il risque de manquer de recul sur son activité et de compétences métier. Pour développer au mieux son projet, il lui saura toujours nécessaire de savoir bien s’entourer. Mais ne s’improvise pas bras droit qui veut. Le franchiseur devra sélectionner un collaborateur complémentaire et expérimenté. Par Chloé Goudenhooft*.
C’est bien connu, nous sommes plus intelligents à plusieurs. François Peltier, co-gérant du cabinet Actas et membre du collège des experts de la Fédération française de la franchise, le rappelle quant au démarrage d’un réseau. “Personne ne possède toutes les compétences requises pour se lancer seul dans une telle entreprise. Plus on multiplie les interlocuteurs dans un processus de délibération, et meilleure sera la décision.” D’où l’importance de s’accompagner d’un bras droit. Le problème, c’est qu’en phase initiale, un réseau dispose de peu de moyens, ce qui peut conduire les franchiseurs à différer ce besoin. Néanmoins, François Peltier considère que le recrutement d’un second fiable et efficace fait partie des risques économiques à prendre au lancement. Pour cette raison, le bras droit est souvent le conjoint ou l’associé qui partage le capital de l’entreprise initiale. La compatibilité professionnelle n’est pas toujours optimale et mieux vaut parfois miser sur un spécialiste qui a déjà de l’expérience en la matière. Dans le cas d’un réseau qui initie ses premiers développements, ce soutien peut suffire au premier abord. En revanche, le franchiseur qui dispose déjà d’une dizaine de magasins et qui souhaite vraiment optimiser son développement doit se faire accompagner d’un vrai professionnel. Celui-ci doit être embarqué dès le début de l’aventure et à temps complet. Il ne peut s’agir d’un consultant auquel on recourt de manière occasionnelle.
Combler ses propres lacunes
Reste à réussir à s’entourer efficacement. François Peltier conseille en tout cas de suivre la devise de l’empereur Auguste : hâte-toi lentement… “Le bras droit doit rapidement rejoindre l’équipe de direction, mais il faut prendre le temps de bien le choisir pour ne pas se confronter à des difficultés liées au tempérament. L’important consiste déjà à faire un point sur ses propres compétences, sur ses qualités personnelles et à analyser ses défauts. Il faut aussi se demander sur quel domaine l’on souhaite voir ce collaborateur essentiel intervenir. Un bras droit doit constituer un appui complémentaire qui comble ses propres déficiences.”
Le nouveau franchiseur doit éviter de recruter une sorte de double. Cela risque de poser des problèmes de gouvernance. Chacun doit pouvoir trouver son rôle et sa place. Un profil gestionnaire devra plutôt chercher un collaborateur plus disposé à travailler sur la commercialisation et le marketing. À l’inverse, un franchiseur développeur devra s’appuyer sur un bras droit gestionnaire capable de se pencher sur les aspects juridiques et procéduriers. “Ce second type de profil est d’ailleurs le plus fréquent chez les franchiseurs. Ce sont des entrepreneurs qui ont un aspect créatif et qui ont des dispositions stratégiques. Mais quoi qu’il en soit, il faut qu’il soit celui qui décide. Si ce n’est pas le cas, s’il est plutôt lent dans sa manière de trancher, il devra apprendre à le faire. Le bras droit ne doit pas trancher à sa place.” Pour des questions d’organisation, mais aussi pour l’aura de l’enseigne, l’adhésion à un réseau passe souvent par une personne qui, justement, joue ce rôle fort de décideur.
Pour trouver des profils compétents et correspondant aux besoins identifiés par le franchiseur, ce dernier pourra orienter ses recherches vers les salons professionnels, les cabinets axés dans ce type de recrutement, Internet, mais encore vers la presse spécialisée. Claude Rodriguez, dirigeant du groupe Alesia Minceur, qui fonctionne avec des licences de marques, a choisi pour sa part d’appuyer son développement sur ses propres licenciés. Lors du lancement du réseau, ce franchiseur ne s’était pas spécialement fait accompagner. Il a géré son développement à sa manière pendant 6 ans. Puis la septième année, “l’un de mes licenciés m’a appelé un jour pour me dire qu’il avait été contacté. Une personne souhaitait entrer dans le réseau. Je lui ai dit qu’il pouvait s’en occuper.”
Contact quotidien
Le choix de s’appuyer sur ses licenciés résulte de la confiance qui s’est créée au cours de la collaboration. “Lorsque l’on rencontre un collaborateur potentiel, on ne peut pas savoir sur le champ si l’on pourra s’appuyer sur lui. L’avantage de travailler avec ses licenciés consiste à connaître comment ils fonctionnent et leur degré d’implication. Un bras droit doit être une personne réactive, que l’on peut appeler à 23 heures si besoin.” Pour identifier un soutien potentiel, Claude Rodriguez se fie aux performances commerciales de ses licenciés mais aussi à la passion qu’ils ont à pratiquer leurs métiers. Aujourd’hui, cinq se trouvent dans cette posture à l’intérieur du groupe Alesia Minceur. Claude Rodriguez les contacte tous les jours par téléphone. François Peltier estime que choisir ses bras droits parmi ses franchisés pourrait créer un système de baronnie et faire ressentir des injustices. “À mon avis, cela peut fonctionner pour un réseau d’une dizaine de franchisés, mais pas plus.” Claude Rodriguez considère de son côté qu’un franchisé efficace montre qu’il maîtrise bien le concept et qu’il sera à même de le dupliquer. L’avantage, c’est aussi qu’il pourra répondre en connaissance de cause aux questions des membres qu’il aura recrutés. “Avoir un animateur sur la route peut revenir cher et s’il est implanté localement, on ne peut pas contrôler ce qui est fait, remarque enfin Claude Rodriguez. Lorsque des indépendants se chargent de faire les relais, ils gèrent leur temps et leur organisation comme ils le souhaitent. Ils trouvent un intérêt personnel à s’investir car ils développent en quelque sorte leur propre réseau.”
Le bras droit doit-il entrer dans le capital ?
François Peltier déconseille de faire entrer son premier collaborateur dans le capital de l’entreprise pour éviter des problèmes de gérance à venir. “Il faut d’abord attendre de voir comment la société évolue. À un moment donné du développement de l’enseigne, le bras droit ne sera peut-être plus suffisant pour jouer, par exemple, le rôle de gestionnaire qui lui était attitré au départ. Sa nouvelle position ne sera peut-être pas compatible avec sa situation d’associé d’un point de vue financier.”
*Article publié dans le numéro de novembre de L'Officiel de la Franchise.
