Entré chez Bars & Co en 2004, Cédric Lacout est devenu directeur général en 2008. Il est tombé tout petit dans le commerce en réseau, et s’est pris de passion pour ce fonctionnement qui s’appuie sur le double savoir-faire du franchiseur et du franchisé. Il en a fait son leitmotiv pour le développement de l’enseigne. Entretien réalisé par Chloé Goudenhooft.
Pourquoi vous êtes-vous très tôt intéressé à la franchise ?
C’est une histoire familiale. Mon père avait créé l’enseigne de salons de coiffure Saint Algue, rachetée par Provost en 2008. Il l’avait développée en succursale et en franchise. J’ai ainsi toujours baigné dans le commerce en réseau ! La franchise a bien pris. Du coup j’ai trouvé ce modèle de développement extrêmement intéressant car rapide. J’apprécie le partage des savoir-faire : un commerçant apporte sa présence et son dynamisme dans une boutique. Un franchiseur contribue par sa notoriété et son savoir-faire marketing et en prestation. L’alliance des deux métiers permet de se développer vite et de lever plus de chiffre d’affaires. Créer des succursales est intéressant, mais c’est un système souvent moins performant. Parce que, quand vous êtes un exploitant, dans votre propre boutique, vous vous donnez beaucoup plus. Vous vous impliquez personnellement et ne comptez pas vos heures. Dans le succursalisme, même si on intéresse autant que possible les salariés et qu’on essaie de sélectionner les meilleurs, on génère moins de chiffre d’affaires. La rentabilité est souvent moins bonne, notamment en masse salariale. Le travail est mieux fait quand celui qui dirige se présente tous les jours à la boutique.
Quel a été votre parcours avant Bars & Co ?
J’ai d’abord effectué un double cursus. J’ai obtenu une maîtrise de sciences économiques et de gestion à la Sorbonne. Ensuite, je me suis inscrit à l’ESLSCA, une école d’économie parisienne, pour y suivre un cursus de marketing et d’ingénierie commerciale. À la fin de mes études, j’ai travaillé un an et demi à France Active, une filiale de la Caisse des dépôts et consignation. Cet organisme aide à la création d’entreprise, notamment pour les chômeurs mais pas que. Il apporte un cautionnement bancaire aux entreprises. Puis, je me suis tourné rapidement vers la franchise, à partir de l’an 2000. Avec un associé, j’ai créé un réseau pour une entreprise de bien d’équipements de la maison. Il avait créé la boutique, je me suis chargé du développement. Il gérait les succursales, je m’occupais de la centrale d’achat pour les comptes des franchisés, que j’avais créée. Entre 2000 et 2003, vingt boutiques ont été ouvertes dans toute la France.
C’est après cette expérience que vous vous êtes rapproché de Bars & Co ?
Oui. Nous avions des idées divergentes avec mon associé, j’ai décidé de m’en séparer. Je me suis alors penché sur les petites annonces pour trouver autre chose. Vous allez rire, mais j’ai également consulté les articles de L’Officiel de la Franchise ! J’étais déjà un lecteur assidu, et comme je voulais persévérer dans ce secteur, je trouvais nécessaire de réaliser un benchmark pour savoir comment font les autres, comment ils s’implantent, qui se développent, etc.
Vous avez donc dressé un état des lieux des secteurs et des entreprises ?
Oui, j’ai observé les entreprises qui étaient dynamiques, en phase de croissance ou de retournement, et j’ai regardé qui pouvait avoir besoin d’une personne pour travailler le fonctionnement en réseau. Entre autres entreprises, j’avais repéré Bars & Co, créé un an auparavant à la suite du rachat de l’enseigne Au Bureau. Je me suis dit que c’était une société en train de se restructurer, mais qui n’avait pas de savoir-faire en franchise. Elle avait été fondée par des brasseurs, ils devaient avoir besoin d’un personnel compétent en matière de franchise. Je leur ai envoyé une candidature spontanée, à eux comme à d’autres. Ils ont été convaincus par mon profil et m’ont rappelé. Je suis entré comme responsable en mars 2004 pour m’occuper de la mise en place de la centrale d’achat, jusqu’en 2006. J’ai ensuite pris la fonction de direction opérationnelle pour encadrer les animateurs réseaux. Puis, en 2008, je suis devenu directeur général.
Qu’avez-vous apprécié dans cette enseigne ?
Déjà, son activité : le secteur CHR (café-hôtellerie-restauration) m’attirait. Des amis travaillaient dans la restauration et m’en avaient donné l’envie. Comme je n’avais pas fait d’école hôtelière, je me disais que jamais je ne pourrais m’y mettre. Mais le métier de franchiseur est universel, il est le même quel que soit le secteur. Le reste, le côté spécifique, s’apprend sur le tas.
Ensuite, j’ai trouvé que les concepts des enseignes Bars & Co étaient beaux, qu’ils s’ancraient dans l’air du temps et recelaient un vrai potentiel. Et puis, comme la société était en création, il fallait tout inventer. Je suis plus créateur d’entreprise dans l’âme que gestionnaire. J’étais intéressé par le fait de construire.
Quels chantiers avez-vous lancés à cette époque ?
D’abord, il a fallu changer le contrat. Quand je suis arrivé, il s’agissait d’un réseau d’indépendants engagés par une licence de marque. Il n’y avait pas d’accompagnement. Avec mon équipe, nous avons donc créé le métier de franchiseur dans un réseau existant mais non piloté. On est passé de zéro redevance à une redevance de 4 % du chiffre d’affaires, pour pouvoir mettre en place des services. Il s’agissait de professionnaliser les enseignes et d’assurer leur pérennité et leur développement. Les choses se sont faites progressivement. En 2004, il n’y avait pas d’harmonisation entre les différents franchisés. Un bar dans tel lieu ne proposait pas la même offre que tel autre. La décoration était la même mais la carte était différente, tout comme la qualité. Il a fallu harmoniser les établissements, piloter l’ensemble par une tête de réseau, mettre en place une équipe d’animateurs, un vrai marketing, une communication d’enseigne, une aide à la gestion… Quelques années ont été nécessaires pour mettre les choses en place.
Et plus récemment ?
Quand on a transféré l’activité de Inbev vers le groupe Bertrand en janvier 2011, nous avons effectué un gros travail de repositionnement des enseignes. Chacune devait exister avec une identité propre. Jusqu’alors, les cartes se ressemblaient, de même que la surface, le type d’emplacement. Après ce travail, chaque enseigne était identifiée par un ton, une communication et un positionnement propres, et un business plan approprié. Les profils d’exploitants ont aussi été modifiés. La clientèle peut être la même, mais elle n’ira pas chercher la même chose dans un Irish Corner ou dans un Café Leffe. Du coup, les enseignes peuvent cohabiter dans une même ville sans se faire concurrence. Ces deux dernières années, nous avons relooké les concepts architecturaux. Garder la fraîcheur de son établissement est impératif. Par exemple, lorsqu’un restaurant de Vierzon a été relooké, il y a trois ans, son chiffre d’affaires a crû de 25 % la première année. En revanche, le franchisé qui, au bout de cinq ans environ, ne refait pas son intérieur observe son CA chuter de 15 à 20 %. Le consommateur est exigeant, il dépense moins mais veut être satisfait de sa dépense. Il ne faut pas s’endormir… Mais nous avons une équipe de travaux à la disposition de ceux qui veulent se renouveler.
Nous avons aussi créé de nouveaux sites Internet ainsi qu’une application par enseigne pour Androïde. Elles seront lancées au mois de juin. Enfin, le site Internet d’Au Bureau, qui regroupe des établissements familiaux, propose des jeux en ligne pour enfants. Des sets de table et du matériel sont également à leur disposition pour dessiner.
En 2012, le cap des 100 franchisés a été atteint. Comment décririez-vous votre développement ?
Il a été énorme. Nous ne nous sommes jamais développés comme ce que nous connaissons depuis deux ans. En moyenne, il y avait entre 5 et 7 ouvertures. En 2010, il y en a eu 8, puis 9 en 2011 et 12 en 2012. Cette année, il y en a déjà 18 de programmées de manière sûre. Les candidats sont trouvés, les emplacements réservés, le financement est parfois même assuré. L’année dernière, nous n’avons essuyé aucun refus bancaire. L’entreprise a le vent en poupe, les banques nous suivent. Nous arrivons parfois à obtenir des taux d’intérêts à 1,72 % !
Quelles sont vos ambitions pour l’avenir ?
Nous allons d’abord continuer notre harmonisation. Cette année, il n’est pas impossible qu’il y ait deux ou trois ouvertures de plus. Nous observons une vraie fédération. Alors que le marché du secteur recule de 5 % au premier trimestre 2013, le CA de Bars and Co finit à + 1 % en mars, à périmètre constant, c’est-à-dire sans compter les ouvertures. 33 % des établissements ont connu un taux de croissance supérieur à 10 % l’année dernière. C’est très bon signe. Du coup, en 2014, nous envisageons au moins 20 ouvertures, si ce n’est 25. Dans cinq ans, nous comptons atteindre les 180 établissements.
Quelle vision du développement mettez-vous à l’œuvre pour y arriver ?
Il s’agit de considérer la franchise comme une succursale. Quand on accompagne un franchisé dans un projet, il faut raisonner comme si notre propre entreprise était en jeu. Pas question d’amener un franchisé dans une affaire non rentable. En clair, si on se dit : ‘à titre perso je ne le ferais pas’, il faut s’y opposer. Il ne faut pas lancer une franchise parce que l’on estime que le projet n’est pas assez rentable. Nous sommes liés : la réussite du franchiseur, c’est la réussite du franchisé.
Bars & Co en chiffres
Droit d’entrée et formation : 47 000 euros
Redevance : 3 % du chiffre d’affaires
Redevance publicitaire : 1 %
Durée du contrat : 5 ans
